摘要
 

從2001年2月21日至3月9日短短二週的平行作業順利結束,3月12日起全面上線,新的ERP系統包含配銷、製造、財務會計、人力資源管理、自動倉儲、客戶 服務等。包含北中南區營業單位、工廠、及總公司,共163位使用者。

全國最大壓縮機製造廠的復盛機械事業部依賴ERP系統極深,而全公司只有 4 位 資訊人員。導入後半年內,存貨金額降低了 9.3%。

復盛公司背景
  復盛成立於1953年,產銷壓縮機,是一個典型的傳統產業。

產業雖然傳統,老闆的觀念卻不傳統。李後藤董事長深信唯有不斷的改善管理,才能使企業維持不敗的競爭力。
  • 早在1967年 就聘請外籍顧問著手制度化。
  • 1970年 引進分時電腦化 ( 把單據送到電腦公司製成打孔卡片處理 ) 。
  • 1975年 以極高的代價租用電腦作批次資料處理。
  • 1979年 購置電腦並引進線上即時資料處理,發展管理資訊系統。
  • 1986年 重新設計管理資訊系統並引進彈性製造系統結合工廠自動化。
  • 2000年 初開始導入ERP。
  • 2001年 2月21日至3月9日平行作業,3月12日正式上線。
  • 2000年至2001年
    正值台灣經濟不景氣,百業蕭條,失業率攀升到 3.37% (2001 年 3 月 ),而復盛公司卻在這個時期大放異彩。
  • 2000年
    營收42億、稅前盈餘13億; 2001年 第一季稅前盈餘11億,再創新高。除了經營理念外,成功的電腦化也是原因之一。
高層的理念
  復盛公司高階主管體認到導入ERP是公司的大事,不是因為費用問題( 事實上所費不多 ) ,而是因為它是公司階段性的大變革,多年才一次,因此必須趁機讓管理進一步合理化。

李董事長的指示只有一句話:新的ERP系統須能配合公司未來10年的發展

在「實事求是」的企業文化薰陶下,復盛主管一般都相當的腳踏實地,對於即將導入的ERP系統,在數次溝通之後,獲得以下共識:
1 不要迷信 ERP 品牌,實質內容最重要,功能接近當然選擇較便宜者。
2 公司原作業流程必有可取之處, ERP 系統必須可以修改及客製,而且要能繼續升級。
3 ERP 系統必有優於公司原作業流程之處,要善加利用,以便藉導入 ERP 達到合理化的效果。不要無理要求修改 ERP 系統。
4 不要勞師動眾,用最有效率的方法導入,不要因為導入 ERP 而影響正常業務。
5 上線前須做好萬全準備,寧可晚一點上線,也不要上線之後才出問題。
6 ERP 系統只是工具,只要選對功能完整的 ERP 系統,成功的關鍵不在系統如何而在使用者如何用它。
在3家進口及2家本土廠商中,最後選擇了寶盛 TEAM ERP 系統。

為了不影響員工日常作業,由資訊單位同仁扮演ERP系統公司和使用者間的橋樑,先由資訊單位與ERP公司作差異分析及修改再利用使用者教育訓練時討論進一步的差異。在 ERP 系統的修改方面,以程式數量的比例計算,約為10% 。

在升級方面,從簽約到上線, ERP的版本已升級了多次,上線之後還是繼續升級。
ERP系統的導入及效益
  整個 ERP 系統的導入重點在教育訓練,復盛把導入過程分成數個教育訓練階段。
簽約後,寶盛人員向復盛各單位主管、使用者代表、及資訊單位介紹 ERP 系統,討論 ERP系統與現行作法的差異,決定必須修改的模組,並作出「客戶需求確認書」,此為第一階段教育訓練。

系統修改完成之後,展開以實作為主的第二階段教育訓練。 為此,復盛公司特設「遊戲室」,架設網路,安裝系統,轉錄實際基本資料,讓使用以日常資料實際操作系統。

遊戲室從2000年11月開始運作,從這個時候起,使用者逐漸密集投入 ERP 訓練工作。

平行作業從2月21日到3月9日,為時約二週。在此期間內,所有資料均須輸入新舊系統,而且必須當日輸入完畢。

2001年3月12日,舊系統撤離,新系統全面上線,包括配銷、製造、財務會計、人力資源管理、自動倉儲、客戶服務等系統全都正常運作。包含北中南區營業單位、工廠、及總公司,共有 163 位使用者同時啟用新系統。

效果方面,復盛公司在90年4月底的庫存金額為3億1千8百萬,到了11月底則為2億8千萬,降低了9.3% 。

這只是初步效益,真正的效益將在1至2年內發揮出來。

值得一提的是,復盛從頭到尾只有 4 位資訊人員。