摘要
 

從2001年2月21日至3月9日短短二週的平行作業順利結束，3月12日起全面上線，新的ERP系統包含配銷、製造、財務會計、人力資源管理、自動倉儲、客戶 服務等。包含北中南區營業單位、工廠、及總公司，共163位使用者。

全國最大壓縮機製造廠的復盛機械事業部依賴ERP系統極深，而全公司只有 4 位 資訊人員。導入後半年內，存貨金額降低了 9.3%。
復盛公司背景
  復盛成立於1953年，產銷壓縮機，是一個典型的傳統產業。

產業雖然傳統，老闆的觀念卻不傳統。李後藤董事長深信唯有不斷的改善管理，才能使企業維持不敗的競爭力。
  • 早在1967年 就聘請外籍顧問著手制度化。
  • 1970年 引進分時電腦化 ( 把單據送到電腦公司製成打孔卡片處理 ) 。
  • 1975年 以極高的代價租用電腦作批次資料處理。
  • 1979年 購置電腦並引進線上即時資料處理，發展管理資訊系統。
  • 1986年 重新設計管理資訊系統並引進彈性製造系統結合工廠自動化。
  • 2000年 初開始導入ERP。
  • 2001年 2月21日至3月9日平行作業，3月12日正式上線。
  • 2000年至2001年
    正值台灣經濟不景氣，百業蕭條，失業率攀升到 3.37% (2001 年 3 月 )，而復盛公司卻在這個時期大放異彩。
  • 2000年
    營收42億、稅前盈餘13億； 2001年 第一季稅前盈餘11億，再創新高。除了經營理念外，成功的電腦化也是原因之一。
高層的理念
  復盛公司高階主管體認到導入ERP是公司的大事，不是因為費用問題( 事實上所費不多 ) ，而是因為它是公司階段性的大變革，多年才一次，因此必須趁機讓管理進一步合理化。

李董事長的指示只有一句話：新的ERP系統須能配合公司未來10年的發展

在「實事求是」的企業文化薰陶下，復盛主管一般都相當的腳踏實地，對於即將導入的ERP系統，在數次溝通之後，獲得以下共識：
1 不要迷信 ERP 品牌，實質內容最重要，功能接近當然選擇較便宜者。
2 公司原作業流程必有可取之處， ERP 系統必須可以修改及客製，而且要能繼續升級。
3 ERP 系統必有優於公司原作業流程之處，要善加利用，以便藉導入 ERP 達到合理化的效果。不要無理要求修改 ERP 系統。
4 不要勞師動眾，用最有效率的方法導入，不要因為導入 ERP 而影響正常業務。
5 上線前須做好萬全準備，寧可晚一點上線，也不要上線之後才出問題。
6 ERP 系統只是工具，只要選對功能完整的 ERP 系統，成功的關鍵不在系統如何而在使用者如何用它。
在3家進口及2家本土廠商中，最後選擇了寶盛 TEAM ERP 系統。

為了不影響員工日常作業，由資訊單位同仁扮演ERP系統公司和使用者間的橋樑，先由資訊單位與ERP公司作差異分析及修改再利用使用者教育訓練時討論進一步的差異。在 ERP 系統的修改方面，以程式數量的比例計算，約為10% 。

在升級方面，從簽約到上線， ERP的版本已升級了多次，上線之後還是繼續升級。
ERP系統的導入及效益
  整個 ERP 系統的導入重點在教育訓練，復盛把導入過程分成數個教育訓練階段。
簽約後，寶盛人員向復盛各單位主管、使用者代表、及資訊單位介紹 ERP 系統，討論 ERP系統與現行作法的差異，決定必須修改的模組，並作出「客戶需求確認書」，此為第一階段教育訓練。

系統修改完成之後，展開以實作為主的第二階段教育訓練。 為此，復盛公司特設「遊戲室」，架設網路，安裝系統，轉錄實際基本資料，讓使用以日常資料實際操作系統。

遊戲室從2000年11月開始運作，從這個時候起，使用者逐漸密集投入 ERP 訓練工作。

平行作業從2月21日到3月9日，為時約二週。在此期間內，所有資料均須輸入新舊系統，而且必須當日輸入完畢。

2001年3月12日，舊系統撤離，新系統全面上線，包括配銷、製造、財務會計、人力資源管理、自動倉儲、客戶服務等系統全都正常運作。包含北中南區營業單位、工廠、及總公司，共有 163 位使用者同時啟用新系統。

效果方面，復盛公司在90年4月底的庫存金額為3億1千8百萬，到了11月底則為2億8千萬，降低了9.3% 。

這只是初步效益，真正的效益將在1至2年內發揮出來。

值得一提的是，復盛從頭到尾只有 4 位資訊人員。